CAP AVENTURE : Cabinet de conseil et de recrutement

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Co-écrit avec Marie Hénnocq

À l’instar de nombreux autres sujets, la diversité et l’égalité professionnelle ont leur label. La complexité de la démarche, les coûts qu’elle est susceptible d’engendrer et les effets réels qu’elle peut avoir sur la finalité poursuivie interrogent la pertinence même de la méthode. Volonté de conformité, intérêts bien compris ou au contraire moyen de favoriser une véritable prise de conscience sur le sujet… La labellisation ne doit pas être vue comme une obligation mais comme une opportunité. 

Le label diversité et égalité[1] est né en 2015 de la combinaison de deux labels pré-existants : le label diversité et celui de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. L’objectif de cette alliance est de faciliter la mise en œuvre des demandes de labellisations (un seul cahier des charges[2], un pilotage commun…) afin de valoriser l’ensemble des engagements de l’entreprise tout en gardant une indépendance entre les deux, puisqu’il est possible, suivant les résultats de l’audit, de n’en obtenir qu’un.

Cette course au label présente plusieurs paradoxes qu’il convient d’étudier. 

Diversité et égalité : deux labels pour un même sujet ? 

Le premier paradoxe réside dans l’existence même de ces deux labels : l’un pour la diversité et l’autre pour l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes. Alors que nous pourrions considérer que la parité fait partie de la diversité, comment…
Source: RH Info

 

Enquête réalisée sur l’après-crise auprès de 157 dirigeants

Synthèse des résultats 

Identité RH a mené une large enquête auprès des dirigeants afin d’identifier les conséquences potentielles de la crise que nous traversons sur les politiques de ressources humaines des entreprises. Cette enquête a été conduite du 10 au 26 avril 2020, alors que la France entrait dans sa cinquième semaine de confinement lié à la crise sanitaire COVID-19. Administrée par un questionnaire en ligne, l’enquête a généré 157 réponses. 

– Les répondants ont l’intention de réinventer l’entreprise, dans toutes ses dimensions Sur une échelle allant de 1 à 10 – 10 étant le maximum – les répondants positionnent le curseur des transformations nécessaires à 7,4. « Réinventer l’entreprise » est devenu un leitmotiv. 

– Les DRH et dirigeants considèrent massivement (80% d’entre eux) que leur entreprise est aujourd’hui encore plus convaincue de l’importance de l’humain. 

– Il s’agit d’un enseignement clé de cette étude. 62% entendent littéralement changer de modèle, d’autres envisagent de « bouleverser leur supply chain, depuis les donneurs d’ordre jusqu’aux sous-traitants ». Ce qui frappe, c’est l’intensité des changements à conduire listés par les dirigeants. 

– Un tel niveau de convergence est inédit. 66% estiment nécessaire d’envisager différemment le rôle sociétal de leur entreprise. 
Pour 55%, l’après…
Source: RH Info

 

L’épreuve de la pandémie, ce qu’elle questionne de notre modèle de gestion des ressources humaines…

L’épreuve due à la pandémie covid-19 inverse la hiérarchie des valeurs sur laquelle se fonde le modèle de gestion des ressources humaines. Les caissières, les éboueurs, les soignants, le personnel des EPHAD, les livreurs, les indépendants-ubérisés… deviennent les nouveaux héros de notre société au temps du covid-19. Le mérite des travailleurs est alors jugé sous l’angle de l’utilité sociale procurée dans cette période de crise existentielle. Le salarié-privilégié, subitement devenu télétravailleur, cherche le sens de son travail dans l’équilibre entre vide existentiel et agitation effrénée enchaînant les « confcall ». Ce télétravailleur relativise l’utilité économique de son travail face au risque social d’être contaminé, contaminateur ou de perdre un proche. La finalité économique du travail est, pour un temps, dominée par la finalité sociale : préserver la santé, assurer les besoins primaires, maintenir le lien social. Ce sont nos priorités qui sont bousculées face à l’imminence de la mort.

L’ouvrage « repenser la Gestion des Ressources Humaines » coordonné par J. Brabet en 1996 visait déjà à son époque à une prise de conscience par la communauté en Ressources Humaines des contradictions du modèle instrumental de gestion des ressources humaines installé. Ce modèle renforce les inégalités sociales voire les créé. Ces contradictions…
Source: RH Info

QUAND CHACUN SE RÉAPPROPRIE SON RÔLE…

« Tout esprit profond a besoin d’un masque » Nietzsche, Par-delà bien et mal, II, 40

Ambivalence du masque… Notion convoquée dans différentes situations, tantôt avec inquiétude, tantôt avec un sentiment de rejet, ou a contrario une volonté de jouer, ou encore de préserver un peu d’intimité ou d’apaiser les tensions…

Masque de protection, masque de l’imposteur, masque du comédien, ainsi que masque de super-héros souhaitant vivre incognito quand le temps n’est plus à l’exploit, masque sur nos fragilités et sur nos démons, masque sur les tensions parce qu’il faut parfois serrer le poing très fort dans sa poche et préserver un climat social fragile…

Masque exigé, masque rejeté. Masque porté, masque arraché. Masque de convenance, masque de circonstance.

Parallèlement, alors que la notion de masque revient sur le devant de la scène, c’est aussi l’exigence de transparence qui apparaît dans les discours des uns et des autres…. Vis-à-vis des puissances publiques qui cherchent à rassurer la population face à l’épidémie, mais aussi vis-à-vis de tous les acteurs engagés dans la lutte contre l’expansion de la crise dans toutes ses dimensions, et chargés de communiquer auprès des parties prenantes « en toute transparence » comme si la transparence était une vertu à laquelle la crise redonne encore plus de noblesse.

Que nous suggère la transparence ? N’impose-t-elle pas de faire tomber les…
Source: RH Info

Index égalité Femmes-hommes, une opportunité pour les entreprises françaises de se mettre en valeur

En cette période de publication de l’index Egalité Femme/homme post MeToo, comment les grandes entreprises se positionnent-elles sur le sujet de la parité ? Le Rapport Equileap 2019 nous en dit un peu plus sur le sujet.

Le classement Equileap 

Pour préparer leurs stratégies d’investissement, certaines sociétés gérant des actifs financiers s’appuient sur des indicateurs de performance sociale, comme ceux produits par l’organisation Equileap.

Depuis 2016, celle-ci recueille et analyse les données de gender equality de 3 500 entreprises cotées en bourse dont le classement est publié chaque année.

Pour réaliser ce classement, Equileap recueille les informations disponibles par exemple dans les rapports annuels ou sur internet, des entreprises concernées. 

Ces données sont alors analysées et passées au crible 19 critères regroupés autour de 4 axes : 

La place des femmes et des hommes dans les différentes strates de l’organisation
L’égalité de traitement dans l’équilibre vie privée/vie professionnelle
La parité dans les politiques de promotion
L’engagement, la transparence et la responsabilité.

Parmi les 19 critères, on retrouve entre autres, le nombre de femmes dans les comités de direction, de management intermédiaire et parmi les collaborateurs, les écarts de rémunération, l’articulation vie privée / vie professionnelle…
Source: RH Info

 

Les managers peuvent faire la pluie et le beau temps au sein d’une équipe.

Observons de plus près l’effet que produisent les managers sur leur équipe.

Saviez-vous que 50 % des collaborateurs quittent leur société à cause de leur supérieur ? Des tâches quotidiennes au parcours professionnel, l’influence d’un manager affecte directement l’engagement des salariés. Il n’est pas étonnant que 70 % de l’engagement des salariés soit imputable aux managers (selon Gallup)*.

À quoi reconnaît-on donc un bon manager ?

Un manager efficace est un leader né. Son équipe ne se contente pas de faire son travail : elle y excelle et a encore de l’énergie pour en faire plus. Il est possible d’affirmer que lorsqu’un manager est engagé, organisé, ambitieux et positif, il génère un effet de cascade sur son équipe. Le secret ? Il se gère avec succès avant de gérer les autres.

Comment un bon manager récompense-t-il donc son équipe ?

Gérer des personnes ne se limite pas à fixer des objectifs et déléguer des tâches. Vous ne pouvez pas vous contenter d’attendre la réussite de votre équipe. Un bon manager le sait : vous devez célébrer les succès, compatir en cas d’échec, reconnaître les efforts et récompenser la loyauté. D’une pause café à une journée en équipe en passant par une discussion à cœur ouvert, tout compte.

Un manager a-t-il un effet sur l’esprit d’équipe ?…
Source: RH Info

La vie après ou la vie avec… l’incertitude de la vie ?

Il est étonnant de constater à quel point certain·es, en brandissant le spectre de l’incertitude pour légitimer ce qui les arrangeait ont oublié le risque, là où d’autres, enfermé·es dans la technique sans cesse perfectionnée du management du risque en ont oublié l’incertitude. 

Pourtant, le risque s’apprécie par la probabilité et l’on peut s’y préparer là où l’incertitude est par nature improbable. A jouer sur les peurs liées à l’incertitude on conduit malheureusement à l’impréparation face au risque. A croire en la toute-puissance des techniques de maîtrise du risque, on en oublie l’occurrence de l’improbable. Et comme « la peur n’évite pas le danger », il serait bien d’y réfléchir dans les pratiques professionnelles. La peur de la conséquence de la réalisation d’un aléa (« le ciel nous tombe sur la tête ») n’a jamais rien changé à la probabilité qu’il se réalise (n’ayez pas peur Gaulois et Gauloises !)…

D’un côté, ces 10 années post-crise 2008 ont donné la part belle à un discours sur la transformation dans un monde digital où tout était devenu et 1, et 2, et 3 et 4.0, de l’usine au consultant en passant par une RH devenue richesse « happy ». Certain·es surfaient opportunément sur la vague de l’incertitude avec l’acronyme VUCA, aussi habilement emprunté aux militaires Nord-Américains que l’agilité l’était à l’informatique ou que le «…
Source: RH Info

Au 10ème jour de confinement, j’ai rencontré Mary FOLLET

Au 10ème jour de confinement j’ai rencontré Mary FOLLETT, Mary PARKER FOLLETT. J’ai ressenti avec elle une familiarité et une proximité qui pourraient paraître incongrues en ces temps.

Alors que je travaille sur un module de formation en Change Management, ainsi que sur la possible application des concepts aux évènements en cours, je fais le bilan de mes précieuses références pour ce qui est des courants de pensée en Développement Organisationnel et Comportement Organisationnel.

1. Les références

Abraham MASLOW, 1908-1970, Psychologue, Théories Humanistes, notamment avec la Pyramide des besoins

Michel CROZIER, 1922-2013, Théories sur la Sociologie des Organisations, des Comportements Individuels face aux changements ainsi que des conditions favorables à leur intégration ;

Kurt LEWIN, 1890-1947, Psychologue, fondateur de la Socio-psychologie, un des pionniers en recherche en Management et Change Management, mettant l’emphase sur l’importance des mentalités responsables de l’inertie des organisations ; 

Peter DRUCKER, 1909-2005, Professeur, Consultant en Management, à l’origine des concepts comme l’esprit d’entreprise et l’innovation systématique.

Nous pourrions en citer d’avantage, bien sûr, mais dans ma croisade à revenir à des fondamentaux pour donner la chance à nos Discours et à nos Actions d’être des réponses efficaces à nos problématiques contemporaines, ces références…
Source: RH Info

L’entreprise encourage-t-elle vraiment l’esprit critique #2 ?

Dans mon précédent article sur le sujet, j’ai expliqué ce qu’est l’esprit critique et j’ai détaillé les principaux freins à l’esprit critique qui sévissent actuellement dans le monde de l’entreprise. J’ai cependant terminé cet article en regrettant que les entreprises se privent délibérément des « bienfaits » de l’esprit critique, bienfaits que je vous propose d’exposer plus en détails dans ce second article. C’est parti !

Les bienfaits de l’esprit critique

Tout d’abord, ce qu’il ne faut pas perdre de vue c’est qu’un salarié qui « critique » est avant tout un salarié impliqué et investi. Cela étonnera peut-être certains d’entre vous mais demandez-vous ce qu’il convient de penser d’un collaborateur qui ne se plaindrait et ne s’épancherait jamais ? Cela témoignerait clairement d’un réel et total désintérêt pour la vie de son entreprise.

Il est ainsi primordial que les organisations laissent non seulement leurs salariés exercer librement leur esprit critique mais qu’elles valorisent cette démarche et qu’elles les y encouragent. Les entreprises ont, tout comme les salariés eux-mêmes, tout à y gagner.  

Les entreprises doivent d’autant plus inciter leurs salariés à faire preuve d’esprit critique que ce dernier n’est pas aisé et inné chez la plupart des êtres humains. Au contraire… En raison du fort besoin d’appartenance sociale des êtres humains, les…
Source: RH Info

Activer l’intelligence collective pour surmonter les crises

Des PME et grands groupes permutent en quelques jours le parfum en gel hydroalcoolique, transforment des pyjamas en masques protecteurs, coopèrent de façon inédite. Faisant appel à l’intelligence collective, cassant les codes, modifiant leurs paradigmes. Des pistes de réflexion pour gérer l’après COVID-19.

À situation sans précédent, solutions inédites. Des masques de plongée détournés de leur usage pour servir d’appareils respiratoires. Des maisons de luxe qui abandonnent leur positionnement sélectif en reconfigurant leurs chaînes de production de parfums pour pallier la pénurie de gels hydroalcooliques. D’innombrables masques pour les soignants fabriqués en lieu et place de vêtements. Des milliers de contenus en ligne ouverts par les éditeurs pour mieux télétravailler. Des coopérations originales qui se créent entre enseignes concurrentes de distribution. A l’instar des acteurs de la recherche médicale qui semblent pris d’une frénésie de partage et d’innovation pour lutter contre la propagation du coronavirus, ces entreprises françaises font preuve d’une mobilisation inouïe pour surmonter la crise sanitaire.

Quelques jours leur auront suffi pour explorer de nouvelles approches, inventer de nouveaux modes de coopération et apporter ainsi des premières réponses efficaces à la paralysie de l’économie. 

Évoluer ou périr : la nécessité de questionner ou réinventer les…
Source: RH Info